Не имеет значения, как вас зовут, не важно, как называется ваша компания, и не принципиально, чем вы занимаетесь: проводите встречу на высшем уровне, презентацию нового продукта или восстанавливаете репутацию компании… Важно одно: вы — лидер.
Ярких лидеров в мире бизнеса немало, и у каждого есть свое понимание слова «лидерство» и свой секрет успеха.
СТИВ БАЛЛМЕР, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР MICROSOFT
Его работа, по его же собственным словам, заключается, во-первых, в том, чтобы убедить клиентов покупать продукты именно его компании, а во-вторых, сделать Microsoft более быстрым и мобильным, ведь компания должна своевременно реагировать на вызовы времени и не проигрывать в конкурентной борьбе.
Баллмер пришел в Microsoft в 1980, спустя пять лет после ее основания, а в 2000 стал исполнительным директором. За это время штат компании увеличился с 30 до почти 80 тыс. сотрудников. Свой стиль руководства он называет «шипучим» и считает, что лидерство — это смесь вашего опыта и врожденной способности адаптироваться к новым условиям.
«Основное достоинство лидера — терпение», — говорит Баллмер. И его терпению остается только позавидовать, вспомнив, какие задачи стоят сегодня перед Microsoft.
Компании необходимо завоевать новые страны для своих основных продуктов — Windows и Office, продумать стратегию вывода на рынок плеера Zune, который в идеале должен потеснить iPod. Несмотря на отрыв от Google и Yahoo на рынке поисковых систем, Microsoft не собирается сдаваться и попробует если не перегнать их, то догнать. И не стоит забывать про разработку и внедрение инноваций. Но эти вызовы, которые ежедневно предлагает Баллмеру компания и рынок, и делают его работу такой увлекательной и ценной.
Ключом к достижению всех целей компании Баллмер считает талант. Microsoft активно ищет и нанимает лучших людей, уникальных специалистов и профессионалов, ибо только в этом случае компания может победить. По мнению, Баллмера, ни технологии, ни капиталы не помогут вам стать первым, ведь воплощают ваши идеи, работают, внедряют и создают что-то люди. Только они ваш истинный капитал. Этой же позиции придерживаются и основные конкуренты Microsoft — Yahoo и Google, поэтому борьба за талант на рынке обострилась неимоверно.
Наблюдая и направляя развитие Microsoft в течение длительного времени, Баллмер признается: «Проблема номер один, занимающая львиную долю моего времени, — это привлечение великих людей, их удержание и развитие». Сегодня он ищет следующее поколение Microsoft, пробует найти людей, желающих непрерывно снова и снова создавать компанию с нуля. «Моя основная задача как лидера, — объединять людей, обладающих разным опытом и знаниями».
Баллмер с готовностью признает, что, когда он присоединился к Microsoft, он не был знатоком компьютеров, но он разделял уверенность и увлеченность Билла Гейтса, он верил, что компьютер будет стоять на каждом столе и в каждом доме.
Развитие этой увлеченности особенно критично на тех рынках, где инновации правят бал. «Поскольку наш бизнес — это программное обеспечение, а оно не изнашивается, мы можем говорить только об инновациях, — признается Баллмер. — Если новая версия не будет действительно хорошей, люди не станут обновлять свое ПО. Старое-то будет работать, и работать хорошо. Поэтому лидер должен постоянно думать об инновациях».
Microsoft осталась лидером после всех инноваций, которые пережили компания и рынок. Баллмер считает, что если вы не создаете у себя культуры непрерывного изменения, то ваше положение не очень устойчиво.
«Если вы не первая компания на рынке, то у вас есть изначальный выбор: входить или не входить. Вам только нужно решить, действительно ли вы та компания, которая боится бросать вызов явным лидерам? Мы не боялись никогда».
РИЧАРД ФАЛД, CEO LEHMAN BROTHERS
Когда Ричард Фалд возглавил Lehman Brothers в 1994, компания была известна во всем финансовом мире благодаря внутренним разногласиям между двумя своими департаментами — трейдерами и инвестиционными банкирами, результатом которых стала потеря независимости. Поэтому своей первоочередной задачей Фалд видел заключение мира внутри компании и создание корпоративной культуры, в основе которой будут лежать командные принципы. Иначе Lehman Brothers не будет конкурентоспособной в эпоху интегрированных финансовых услуг.
Фалд впервые пришел в компанию в 1969 году, и тогда вся работа в Lehman Brothers строилась вокруг звезд, которые получали гигантские компенсации. Руководство нарочно обостряло конкуренцию между сотрудниками, это повышало доходы, но не приносило пользы фирме в целом. Все работали в первую очередь на себя и для себя, и никто не думал о таких вещах, как развитие фирмы, стратегия и будущее.
«Возможно, в то время подобная система и была удачной, но сегодня на рынке финансовых услуг такая схема не работает, — говорит Фалд. — Сегодня одного суперталантливого и суперспособного специалиста недостаточно, чтобы быть конкурентоспособным на Уолл-стрит».
Такой подход к организации бизнеса был одной из причин, приведших компанию к краху в 1984 году, когда трейдеры и банкиры не смогли договориться о том, кто же будет стоять во главе фирмы. В результате компания была продана American Express, которая сильно сузила круг деятельности Lehman. Фалд считает себя виновным в этом, так же, как и всех остальных сотрудников.
Он получил второй шанс, когда American Express решила развивать компанию и доверила ему руководство. Он вспоминает, что в тот момент, когда он получил предложение, он перестал дышать. «Я осознал, что у меня получилось. Я не хотел этой работы и не искал ее. Но я единственный, кто получил ее. На следующий день у меня уже было отличное решение», — говорит Фалд.
В основе новой стратегии лежала командная работа, основные усилия были сосредоточены на том, чтобы уменьшить зависимость компании от постоянного дохода от трейдерского бизнеса и начать глубже разрабатывать возможности инвестиционного банковского дела.
Он восстановил имя компании на рынке. За прошедшее десятилетие акции Lehman Brothers выросли на 80 %, и теперь сложно увидеть разницу между ее фондовым направлением и инвестиционным.
Фалда часто спрашивали, как Lehman удается конкурировать с намного более сильными и крупными инвестиционными компаниями, такими, как Citigroup. Он всегда отвечает, что размер фирмы не столь уж и важен, куда важнее ее толерантность к риску. Он доволен стратегией компании, осталось нанять правильных людей, которые будут ее реализовывать. «Мы должны нанять тех, кто станет следующим поколением лидеров, тех, кто поможет компании покорить новые вершины».
Оглядываясь назад, Фалд с высоты своих 60 лет попытался сформулировать те качества, которыми должен обладать истинный лидер. Их получилось ровно пять.
Первое. Лидеры должны понимать свой бизнес. «Вы должны видеть, как соотносятся и взаимодействуют различные части компании. Читайте. Создавайте систему. Учитесь ждать. Старайтесь сократить количество неожиданностей, ибо они могут убить вас. Помните, лидеры не получают права вести за собой людей, они зарабатывают его».
Второе. Выберите стратегию и действуйте в соответствии с ней, если, конечно, вы правы. А если нет, не бойтесь менять ее.
Третье. Используйте для достижения целей командную работу. Возможно, это решение кажется легким и очевидным, но многие люди боятся «убрать свое «я» из того, что делают». А это ведет к краху.
Четвертое. Окружите себя лучшими людьми. Пусть для вашей компании работают лучшие из лучших. И не бойтесь нанимать профессионалов, рядом с которыми вы уйдете на второй план. Они могут делать превосходно многие вещи, но вы можете управлять компанией, а они нет.
И последнее. Управлять надо не распоряжениями, а примером. «Нужно почувствовать момент, когда ты можешь отдать право принять решение другому. Настоящая власть — это способность наделять ею остальных. Хороший лидер выявляет лучшее в остальных. Главная его награда — это наблюдать за достижениями других».
ТИА БРИН, ПРЕЗИДЕНТ И ГЛАВА ДЕПАРТАМЕНТА ГЛОБАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ESTEE LAUDER В АМЕРИКЕ
Тиа Брин назвала три фактора, которые помогли ей взойти на самую вершину американского розничного рынка: «Люди, страсть и действие (performance)».
По ее мнению, первой и основной вехой на пути к этой вершине стало понимание того факта, что именно она ответственна за собственный успех. «Я должна перестать верить, что где-то там, надо мной кто-то возьмет на себя ответственность за мою карьеру. Все зависит от нас самих, от того, в чем мы нуждаемся».
Брин придерживается мнения, что один в поле не воин, а поэтому лидер должен опираться на команду, причем на свою команду, на ту, которую он создал под себя, согласно своим целям и учитывая собственные возможности. Люди — это обязательная часть формулы успеха. «Если любите свое дело, если вы можете заразить этой любовью своих сотрудников, то вы достигнете всего».
По словам Брин, любой руководитель повышает свои шансы справиться с задачей быстрее и лучше, если дает людям, которые с ним работают, честную и прямую обратную связь. «От того, насколько хорошо вы работаете с людьми, зависит, сделаете вы карьеру или нет».
Брин признает, что сначала выполняла всю работу сама, не любила делегировать полномочия. Однако с течением времени она пересмотрела свою позицию. «Вы должны посмотреть на свои привычки, оценить их и спросить себя, почему вы все время работаете». Научиться доверять свои функции трудно, но необходимо, иначе у вас не останется времени на самое главное — на разработку стратегии и определение направления для будущего развития.
И как глава департамента глобального развития бизнеса Брин знает, что говорит. У нее есть определенный взгляд на развитие компании на новых рынках: «Для успеха больше недостаточно быть просто западной компанией, — говорит она. — Это срабатывало пять или шесть лет назад. Не теперь. Мы должны быть гибче и разнообразнее. Мы должны отказаться от подхода «один размер для всех». Основа — это качество продукта, это желание слышать своих клиентов. Но главное — это защита вашего брэнда посредством стратегических решений, построение команды и партнерских отношений».
Оцените пост
(ещё не оценено)
Загрузка...
