Окончание. Начало в № 751
Отчитайтесь перед покупателем!
Широкая известность брэнда влечет еще целый ряд негативных последствий для компании-правообладателя. В первую очередь к ним можно отнести излишний интерес общественности к ее деятельности и повышенные социальные ожидания. Мишенями для критики со стороны антиглобалистов обычно оказываются владельцы самых известных торговых марок, а не инвестиционные фонды, владеющие их акциями, или «потогонные фабрики» третьего мира, которые обеспечивают их сырьем или комплектующими.
Компании McDonald’s пришлось скорректировать свою бизнес-стратегию с учетом общественного мнения. Обвинения в навязывании потребителям нездорового образа жизни и вредных продуктов достигли критического уровня. В конце прошлого десятилетия доходы компании значительно сократились. Теперь главный мировой фаст-фуд кормит посетителей салатами и йогуртами, тем самым выражая свою гражданскую и общечеловеческую позицию к всемирной проблеме ожирения.
Глобальную торговую сеть Wal-Mart часто критиковали за слишком жесткие методы конкурентной борьбы с местными ритейлерами. Это привело к тому, что правительства ряда стран приняли меры по защите национальных рынков от международного гиганта. Wal-Mart объявлена сетью non grata в Великобритании, месяц назад ей пришлось покинуть германский рынок. Компания объявила о радикальном изменении курса: теперь она готова финансировать программы поддержки национальных розничных сетей в странах присутствия.
Гений маскировки
Наконец, узнаваемая торговая марка может мешать компании диверсифицировать деятельность и работать на альтернативных рынках. Западные фирмы широкого профиля, как правило, не стремятся создать сильный «сквозной» брэнд, который объединит все направления их деятельности. При этом на каждом новом рынке компании приходится строить маркетинг с нуля. Самым заметным (или, лучше сказать, самым незаметным) примером такой компании-невидимки считается англо-голландский гигант Unilever.
Корпоративный брэнд одного из мировых лидеров по производству потребительских товаров с объемом продаж в 2005 – 2006 финансовом году $68,22 млрд. настолько малоизвестен, что просто не фигурирует в рейтинге Interbrand и ему подобных. При этом один из основателей компании лондонский мыловар Уильям Левер считается родоначальником современного брэндинга. Его мыло Sunlight, выпущенное на рынок в 1885 году, было первым в мире товаром brand name. Левер раньше других догадался, что покупатели будут больше доверять продукту в узнаваемой упаковке. Он выбрал название торговой марки, которую не смогли бы скопировать конкуренты под тем предлогом, что она описывает универсальные свойства товара. Ему также принадлежат идеи продвижения мыла Sunlight с помощью потребительских лотерей и рекламной кампании, адаптированной к вкусам целевой аудитории: женщин из простонародья.
В 1930 году компания Левера Lever Brothers объединилась с голландской монополией Margarine Uni. Мыло и маргарин производились из одного и того же сырья – жиров растительного происхождения, но продавать их под единой маркой Unilever было невозможно: у потребителей возникали неприятные ассоциации между пищевыми и непищевыми продуктами. В течение XX столетия концерн собрал гигантский брэндовый портфель, который включал около 1200 марок из самых разнообразных ценовых и товарных сегментов: от чая Lipton, маргарина Rama и бульонных кубиков Knorr до чистящего средства Domestos, мыла Dove и дезодорантов Rexona.
К началу 1980-х годов в портфеле царил хаос: никто не понимал, по какому принципу можно сгруппировать эти марки и кто должен отвечать за развитие того или иного направления. В этих условиях самые широкие полномочия по управлению брэндами оказались в руках руководителей региональных подразделений. Каждый из них вносил свои изменения во внешний вид товаров, из-за чего образ марки размывался, а централизованная рекламная поддержка стала невозможна.
В еще большей степени из-за этого страдали рекламные бюджеты. В каждом регионе приходилось строить маркетинг своих продуктов с нуля, без зонтичной поддержки, из-за чего росли издержки Unilever. Компания не могла себе позволить сфокусировать маркетинговые усилия на продвижении одного из своих продуктов, чем спешили воспользоваться конкуренты. В середине 1990-х годов Unilever проиграла Procter & Gamble «великую мыльную войну» за европейский рынок моющих средств, с локальных рынков мороженого ее вытесняли национальные производители. Обороты Unilever продолжали расти, но соотношение прибыли к объему продаж внушало акционерам тревогу. В 1994 году Unilever продала товаров на $41 млрд., получив $1,8 млрд. чистой прибыли. В том же году американская Procter & Gamble при обороте $30 млрд. имела $2 млрд. чистой прибыли.
Критика чистого разума
Руководство компании начало наводить порядок в своем брэндовом портфеле. Из 1200 марок в нем к настоящему моменту осталось около 400, их количество продолжает уменьшаться. Но главная проблема – как обеспечить зонтичную поддержку товарных марок, не прибегая к помощи корпоративного брэнда – до недавнего времени оставалась неразрешенной.
В 2005 году, когда показатели рентабельности компании вновь «просели», несмотря на все затраченные усилия, маркетологи Unilever предложили революционное решение, которое, по сути, отменяло брэндинг в его традиционном понимании. Компания анонсировала программу Vitality: все товары, выпускаемые Unilever, будет объединять общая идея «придать жизни больше энергии». Логическая связь между ними формулируется следующим образом: «От супа до мыла – наши товары имеют одну общую особенность. Они помогают брать от жизни больше».
Брэндовый портфель теперь структурирован в соответствии с представлениями Unilever о мотивациях ее потребителей. Маркетологи выделили шесть универсальных побудительных мотивов (т. н. жизненных целей Vitality): 1) выглядеть лучше; 2) хорошо себя чувствовать; 3) достичь большего; 4) обеспечить своим детям хороший старт в жизни; 5) быть свободным от проблем со здоровьем; 6) оставаться здоровым как можно дольше.
Все брэнды компании расписаны по этим группам, причем одной и той же «жизненной цели» могут соответствовать как пищевые, так и непищевые товары. Например, к группе «выглядеть лучше», наряду с Sunsilk, относится и продуктовая линейка под маркой Slim Fast, которая позиционируется на рынке как «диетический продукт для похудения, сохранивший традиционные вкусовые качества». Новая структура теперь определяет и содержание рекламных роликов (Dove – «кампания за реальную красоту», Calve – «мой майонез»), и направление научных исследований (вроде экспериментов по снижению содержания транс-жиров, соли и сахара в пищевых продуктах), и распределение маркетинговых бюджетов.
Когда Unilever анонсировала программу прошлой зимой, эксперты остались в недоумении: все эти маркетинговые находки, очевидно, помогали компании решить целый комплекс внутренних проблем – выработать маркетинговую стратегию, навести порядок в управлении рекламными бюджетами и т. д. При этом оставалось непонятным, как компания все же будет решать прикладную задачу перекрестной брэндовой поддержки. Как и прежде, широкая известность старых марок никак не отражалась на стоимости запуска новых брэндов. Логотип компании не демонстрировался в рекламных роликах и размещался на упаковках в самом незаметном месте.
Все встало на свои места нынешним летом, когда компания начала реализацию очередного этапа программы Vitality под названием «Выборы» (Choices). На всех товарах компании должны появиться цветные наклейки с «галочкой», которая будет символизировать соответствие товара одной из «жизненных целей». Любопытно, что компания уже предлагает другим производителям потребительских товаров присоединиться к программе «Выборы». Об условиях участия пока не сообщается.
Оцените пост
(ещё не оценено)
Загрузка...
